דף ראשי » המגזין » עובד טוב הוא עובד שטוב לו
left right
close

עובד טוב הוא עובד שטוב לו

איך משמרים עובדים והופכים אותם ל"שחקני נשמה"

בעולם התעסוקה של ימינו, מעטים חולמים על קביעות ונאמנות למקום עבודה אינה ברירת המחדל. השאיפה למימוש עצמי ולעלייה מתמדת ברמת החיים, על רקע שוק שמשווע לכישרונות ומציע פיתויים אטרקטיביים מכל עבר, גורמת לתחלופת עובדים תדירה שלרוב אינה מיטיבה עם העסק ואף נושאת עלויות. חלק מהעלויות ניתנות לכימות, וביניהן עלות הגיוס, עלויות תקופת החפיפה וירידה בתפוקת העבודה. העלויות שאינן ניתנות לכימות לעתים גבוהות יותר ממה שניתן לשער, גם אם חלקן יורגש רק בטווח הבינוני והרחוק. הן כוללות ידע שהולך לאיבוד, לקוחות ששביעות רצונם פחתה, השפעה על האווירה, שבתורה גוררת מוטיבציה נמוכה, ועוד.

 

בעוד שנטישת עובדים מזיקה לעסק, שביעות רצון גבוהה מיטיבה איתו. היא מגבירה אפקטיביות אצל העובד, ויותר מכך, משפיעה לטובה על כל סביבת העבודה ועל הצלחת העסק כולו. הבנה זו, יחד עם הצורך הגובר בכישרונות, מביאים עסקים וארגונים להשקיע בשימור העובדים ובטיפוחם.

 

איך עושים זאת נכון?

  1. השלב הראשון הוא זיהוי העובדים שאנחנו רוצים לשמר, ובמי אנו רוצים להשקיע את מירב המשאבים.
  2. השלב השני הוא זיהוי הצרכים והקשיים של העובדים השונים – אם ברמת הפרט, כמו עומס עבודה, סביבת עבודה לא נוחה, תחושת מיצוי בתפקיד, העדר אופק קידומי ועוד; ואם ברמת הקבוצה, כמו חוסר הזדהות עם הארגון ומטרותיו, אווירה עכורה, קושי בעבודת הצוות וכדומה.
  3. השלב השלישי הוא קבלת החלטה לגבי פעילויות לשימור ברמת הפרט וברמת הארגון או הצוות.

כדאי לדעת ששימור עובדים אינו מתבסס על תנאי העסקה בלבד, ועליו להיות מותאם הן לארגון והן לעובד הבודד. למרות ההנחה שעובדים עוזבים את מקום עבודתם בגלל תנאי העסקה שאינם משביעים רצון, מחקרים מראים שלמעלה מ-80% עוזבים מסיבות עמוקות יותר.

 

בואו בטוב. זה עובד!

כדי לבצע פעילויות שימור יעילות עלינו לזהות את אותן הסיבות לחוסר שביעות הרצון ולפעול בהתאם אליהן:

  • יחסי עובד מעביד. או ליתר דיוק היחסים עם הבוס הישיר: מחקרים מראים כי הגורם המשמעותי ביותר בעזיבת עובדים הוא מערכת יחסים עכורה עם המנהל הישיר. איתור נקודות החיכוך בין עובדים מסוימים למנהלי צוותים ויחידות, שיפור היחסים או העברת העובד לצוות אחר יוכלו לפתור את הבעיה.
  • רק מילה טובה. או שתיים, לא יותר מזה: הבעת הערכה ופרגון מעת לעת מחוללים נפלאות ומתגמלים לא פחות מתגמול חומרי. ואם לעיני הקולגות, אפילו יותר טוב.
  • יצירת הערכה הדדית. כדי שגם העובד יעריך את מנהליו ואת הארגון ותגבר תחושת השייכות שלו, על המנהלים "לראות" את העובד ואת צרכיו ולפעול בהתאם.
  • שוברים שגרה. תפקידים שאינם מגוונים ואינם מאתגרים מאופיינים בשחיקה רגשית גבוהה ונוטים להגביר את שיעורי נטישת העובדים. גיוון בעבודה, עד כדי הסבה ומעבר בתוך הארגון, יכולים לתרום לשימור העובדים.
  • אחריות מעצימה. מתן תפקידים והאצלת סמכות גורמים לעובד להרגיש משמעותי לארגון ולעובדים האחרים ומחזקים את תחושת הערך שלו ואת השתייכותו לארגון. העצימו את העובדים והסמיכו אותם לקבל החלטות.
  • אין כמו ב… עבודה. אז נכון שהעבודה היא לא הבית, אבל סביבת עבודה נוחה ונעימה, שבה לכל עובד הפינה שלו וחפציו האישיים, הופכת את השהות בעבודה לטבעית וביתית יותר.
  • ובכל זאת, עם מחמאות לא הולכים למכולת. למרות כל האמור לעיל, לתנאי ההעסקה והשכר עדיין יש תפקיד מכריע בהחלטת העובד אם להישאר או לעזוב את מקום העבודה. ויותר מזה, העלאת שכר או בונוס לא צפוי פועלים פעמיים – גם כתמריץ ותגמול המשפרים את המוטיבציה של העובד, תחושת הערך שלו ותחושת השייכות, וגם כשיפור התנאים עצמם, המהווים לעיתים תחרות לעבודה אפשרית במקום אחר.

אף כי תחלופת עובדים היא תהליך בלתי נמנע ולעתים חיוני לארגון, הרי שלתחלופה גבוהה יש לרוב השפעה שלילית. תהליכי שימור, גם אם הם דורשים מאתנו כמנהלים יותר מאמץ, מבטיחים לנו עובדים מעורבים, שייכים ונאמנים לאורך זמן, לצד שיפור ארוך טווח בתוצאות העסקיות.